Bazele de construire a structurii organizatorice, tipurile de organizații de afaceri - ca Asaul

3.4. Bazele de construire a structurii organizatorice, tipurile de organizații de afaceri

Orice antreprenor trebuie să creeze propria structură organizatorică și să fie capabil să-l gestioneze profesional. Atentia lui va fi pe construirea structurii organizatorice. În procesul de stabilire a structurii organizatorice a managementului organizației întreprindere gestionează întregul proces personal antreprenor. Deși poate într-o anumită măsură, delega conducerea managerului. În viitor, datorită modificărilor în obiectivele și provocările cu care se confruntă un antreprenor se va schimba și structura organizatorică a organizației întreprinderii.

Tratati structura organizatorică este rațional la trei niveluri de interacțiune (vezi Tabelul 3.4.): 1) „mediul extern - organizație“, 2) „diviziune - unitate“, 3) „individ - organizație“.

Abordarea mecanicistă implică funcționarea structurii organizatorice ca un mecanism de mașină. Într-o astfel de organizare reguli și proceduri foarte formalizate, centralizat de luare a deciziilor, responsabilitate strict definită. Cu astfel de caracteristici organizație poate funcționa în mod eficient în condiții de tehnici de rutină, mediul extern și simplu nedinamichnoy. Această abordare este adesea criticată, deși utilizarea sa este adecvată și în condițiile actuale.

Structuri organizatorice Clasificare conform metodei de interacțiune cu mediul extern asupra terminologiei mecaniciste și organice este mai corect.

în continuare, trebuie să se acorde structura organizatorică în ceea ce privește cooperarea între diviziuni. Cel mai traditional este liniar structura organizatorică funcțională. Baza de aici sunt unități liniare angajate în organizarea majorității lucrărilor și serviciul unităților funcționale specializate, create pentru a „resurse“ pe baza: (. Figura 3.12) resurse umane, finanțe, plan, materii prime, etc ..

este necesară trecerea în dezvoltarea modernă etapa de organizare structura-funcțională liniară. Indiferent de lungimea acestei etape, în timp este nevoie, ca „sarind“ prin intermediul organizației neagă posibilitatea de a lucra în relații „șeful -. Subordonat“ Numai liniar și structura funcțională capabilă să se extindă efectiv, în masă, producția la scară largă (fig. 3.13).

În general, structura divizionare creste din departamentizatsii bazate pe orice rezultat final: un produs, clienți sau piețe. Trecerea la structura divizionară permite companiei să continue creșterea și să gestioneze în mod eficient diferitele activități și pe piețe diferite. Șefii de departamente din cadrul produsului atribuit acestora sau de a coordona activitățile din teritoriu, nu doar linia, ci și de funcția, dezvoltarea calității cerute de management general. Astfel, un bazin bun talent pentru organizațiile de nivel strategic.

Structura divizionară este deosebit de eficient în cazul în care producția de slab expuse la fluctuațiile pieței și depinde puțin pe inovație tehnologică ca bază a construcției sale este o abordare mecanicistă. Dacă abordarea mecanicista este înlocuită cu o structură organică, divizionară se dezvoltă în matrice.

Pentru prima dată structura matricei (Fig. 3.14) a apărut în compania producătoare de calculatoare IBM. Tranziția către o structură de matrice a fost o reacție la schimbarea adâncimii și intensitatea impactului unui număr de factori de mediu: intensificarea fluxului de informații, resurse financiare și umane limitate, prezentarea cerințelor ridicate atât la funcția și direcția produsului. Prin urmare, sistemul de dublă subordonare, atunci când un angajat, în același timp, doi căpitani - funcțional și un magazin alimentar. Prin urmare matricea relație este formată din trei tipuri de roluri:

- lider principal, pentru a menține un echilibru în lanțul dublu de comandă;

- șefii de direcții funcționale și de produs, „divide“ între ele într-o matrice de celule subordonat;

- liderii matricei celulelor, care raportează aceeași funcționalitate și de produs manageri.

tranziție Tehnologia la o structură de matrice este format din trei etape.

La început, grupuri de lucru temporare pentru produs, proiect sau teritoriu. Aceste grupuri sunt formate din reprezentanți din diferite părți ale organizației. Formal reprezentanți rămân în unitățile, delegate lor, dar trebuie să se supună, de asemenea, șeful grupului operativ.

În a doua etapă aceste grupuri au statut de unități permanente.

În a treia etapă în grupul constant este atribuit liderului formal, responsabil de integrarea tuturor activităților în cadrul grupului de la început până la sfârșit. El este înzestrat cu puteri adecvate și intră într-o relație de afaceri cu șefii de piese funcționale și de produs.

Structura matriceală atrage lideri de mare capacitate de a se adapta la schimbările de mediu prin simpla schimbare a echilibrului dintre resurse și rezultate, precum și caracteristicile produsului, tehnice și scopuri administrative. Este singura structură cu legături orizontale puternice, care, în combinație cu verticală implementa mai multe mecanisme de putere și de luare a deciziilor în domeniu. O astfel de situație se dezvoltă capacitatea lucrătorilor și făcându-le participanților la procesul de luare a deciziilor. În același timp, structura matricei este dificil să se introducă, greoaie și costisitoare pentru a funcționa. Unii specialiști numesc „ideală de management“ si sunt sceptici cu privire la aceasta.

La nivelul de interacțiune cu un om, există tipuri corporative și individualiste ale structurilor organizatorice.

O greșeală comună, în acest caz, este o distincție neclară între conceptul de organizare corporativă ca un sistem special de relațiile dintre oameni în procesul interacțiunii lor și corporația ca formă de entitate juridică - societate.

În cursul normal al activității corporației urmărește să standardizeze operațiunile lor, pentru a evita concurența internă prin sprijinirea limitele slabe și puternice. Politica Deci vădită de egalizare. Indiivida dominat de loialitate față de organizație, a salutat ascultare și diligență.

Subiectul de interes în societate este organizația în sine. Setare prioritate pe obiectivele organizaționale individuale. Un individ cu propriile lor obiective, care doresc punerea lor în aplicare ar trebui să sprijine obiectivele corporației, în cele din urmă le identifica cu propria lor. Corporația își asumă responsabilitatea pentru membrii săi. Ca urmare a organizației sau a membrilor săi sunt pe fiecare individ, pe care îl pune într-o dependență puternică și, practic, lipsește independența.

tip individualist de organizare este opusul direct al corporației. organizație Idividualistkaya bazată pe următoarele principii:

- o combinație de cooperare și concurență, furnizate de agențiile descentralizate la „centre de profit“;

- crearea unor sisteme de comunicare deschise, care permit căutarea gratuit pentru resurse în cadrul unei structuri și să dezvolte așezări intraorganizaționale;

- respectarea suveranității individului în alocarea responsabilităților pentru luarea deciziilor. Baza de moralitate este individualismul, loialitatea față de convingerile sale individuale.

Un exemplu frapant de tip indiviualistkogo - edhokraticheskaya (. Adhocracy, limba engleză). Puterea unei astfel de organizații nu se bazează pe poziția în ierarhia, și pe cunoștințele și competența. Artiștii sunt experți în domeniul lor și pentru a atinge obiectivele mijloacelor alese de ei înșiși. Structura are o bază organică și este în continuă schimbare, este dominat de comunicare pe orizontală și informală.

Dezvoltarea în continuare a structurii matricei pe abordarea individualistă cale a fost structura multi-dimensional. Orientarea pe piață și un anumit consumator a determinat necesitatea de a introduce, în plus față de structura bidimensional matrice - resurse (funcții) și rezultatele (proiecte), a treia dimensiune - servicii specifice pentru clienți, dezvoltarea sau penetrarea unei piețe specifice, operațiuni într-o anumită zonă. Astfel, Brig aplicate succesiv în Uniunea Sovietică, și care este în esență un fel de structură matriceală, a fost folosită pentru „Volvo“ fabrici „transport“ echipe. Diferența a fost că luate separat o echipă, nu numai vehiculul de colectare, ridicarea componentelor, dar, de asemenea, preia comenzi de la client și de a vinde-l masina gata. Principalul avantaj al acestei abordări - abilitatea de a satisface cerințele clienților, a maximiza aducând-o mai aproape de producător. În plus, această abordare rezolvă problema principală a structurii matricei - dubla subordonare a muncitorilor.

În cazul în care activitatea de interpreți sau grupuri de experți care deservesc nevoile pieței specifice, nu mai este nevoie de a coordona conducerea de sus, structura organizatorică trebuie să se bazeze pe tipul antreprenorial. Grafic, structura organizatorică va arata ca (fig. 3.15), ca o piramidă inversată, nivelul superior care experți-profesioniști retras, și se bazează pe conducerea organizației.

În condiții moderne, atunci când trebuie să se adapteze rapid la mediul de afaceri se schimbă rapid, principalele avantaje competitive sunt viteza si flexibilitate. Interacțiunile dintre structura organizatorică și tehnologia modernă a informației (IT) a fost baza pentru crearea unei noi structuri de organizare - virtuală.

Structura organizatorică virtuală (BOC), se bazează pe timpul interacțiunii mai multor parteneri funcționale independente care gestionează proiectarea, producerea și vânzarea de produse prin utilizarea tehnologiilor informaționale moderne. Una dintre caracteristicile sale cheie - lucreze de la distanță toate părțile obiectivelor de afaceri, coordonate cu ajutorul mijloacelor moderne de telecomunicații. membrii echipei virtuale face schimb de informații și să ia decizii comune on-line. În domeniul cooperării de afaceri sunt incluse ca resursele interne ale companiei sau externe (inclusiv furnizori și consumatori).

În general, BOC - este o alianță strategică a mai multor grupuri de participanți, care este de a atinge anumite obiective. Partenerii folosesc competențele lor de bază pentru rapid, eficient și, cel mai important, pentru a executa o problemă de afaceri mai ieftin. Această munca în echipă a devenit principalul factor în afaceri, angajat în crearea unui nou produs sau introducerea unui serviciu nou, la rândul său. Acesta prevede, de asemenea, acces la noi piețe, atragerea de noi resurse și diseminează noi forme și metode de organizare a producției și de management.

În prezent, tot mai multe companii folosesc în activitățile lor de abordare virtuală, de multe ori combinarea cu alte forme de organizare. BOC schimbă complet majoritatea funcțiilor de afaceri ale companiei. canale de alimentare formează un lanțuri temporare care sunt construite pentru a satisface nevoile unui anumit proiect și încetează să mai existe după finalizarea acesteia. Capacitatea de producție pot fi cumpărate sau vândute pe un schimb electronic. Dar, finanțarea este asigurată în principal de capital de risc.

Înainte de a începe crearea BOC, expertii recomanda pentru a evalua factorii critici care influențează eficiența acestuia. Mai întâi trebuie să analizăm oportunitățile de piață, care vor funcționa potențialul de BOC. Aici sunt momentele cheie ale gradului de globalizare a pieței, comportament flexibil pe el, costurile de dimensiuni, care sunt dispuși să suporte organizarea, și asigurați-vă că potențialul inovator al industriei.

Următorul pas - evaluarea nevoilor de resurse suplimentare. Pentru a face acest lucru, aveți nevoie pentru a analiza structura producției de bunuri și servicii pentru întreaga perioadă a companiei, precum și pentru a determina rolul competențelor de conducere în fiecare etapă a procesului de producție.

Aceasta este urmată de dezvoltarea structurii de relații cu potențiali parteneri în cadrul noilor forme de organizare: este necesar să se înțeleagă cu care organizația intenționează să partener (acest lucru poate fi indivizi, grupuri și alte organizații). Este recomandabil să se stabilească, de asemenea, limite geografice alegerea potențialilor parteneri, să formuleze cerințele funcțiilor pe care trebuie să le îndeplinească în cadrul OSI.

Pasul final - definirea arhitecturii OSI, tipul cel mai eficient. Și, în sfârșit, după toate acestea, ar trebui să analizeze infrastructura informațională a companiei, pentru a elimina întrebări cu privire la modernizarea acestuia.

În cazul în care un departament de traducere circuit virtual de companii tradiționale, este necesar să se antreneze membrii echipei virtuale, pentru că ei trebuie să, nu comunică între ele, pentru a utiliza instrumentele de lucru și au fost de acord să ia decizii comune. Este de dorit ca la fel au fost instruiți și acei angajați ai departamentelor tradiționale, care sunt la datorie va trebui să se ocupe cu membrii BOC. De asemenea, este util să se ia în considerare aducerea proceselor de interacțiune de standardizare din cadrul grupului asupra coerenței activității întregii echipe.

Anexa D enumeră cele mai frecvente tipuri de echipe virtuale.

- flexibilitatea organizațiilor de afaceri;

- creșterea productivității muncii;

- reducerea costurilor administrative;

- soluționarea promptă a problemelor emergente.

Utilizarea tehnologiei de telecomunicații permite pentru a asambla o echipa de cei mai buni specialiști.

O altă problemă, care amenință BOC este conectat, destul de ciudat, cu nivelul de competență al liderului și membrii echipei virtuale. BOC - este o companie ideala, si totul trebuie sa fie la cel mai înalt nivel. În caz contrar, pur și simplu nu are sens să-l construiască.